今天的商業(yè)競爭，已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭，變成產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。

　　特別是致力于國際化、參與全球供應鏈的企業(yè)，大都處于產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節，成本上容易受制于原料供應商，價(jià)格上又受制于品牌銷(xiāo)售商。那么，企業(yè)在其國際化路上，如何通過(guò)不同的垂直整合模式掌握產(chǎn)業(yè)鏈主導權呢？

　　垂直整合條件與方向

　　可以進(jìn)行垂直整合的企業(yè)是那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，而不是零部件供應商或原料供應商。輪胎廠(chǎng)和涂料制造商，是不大會(huì )去整合整個(gè)能源產(chǎn)業(yè)鏈的。目前知名的跨國企業(yè)普遍實(shí)行的是一體化經(jīng)營(yíng)，其業(yè)務(wù)幾乎覆蓋石油產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節，都有整合產(chǎn)業(yè)鏈、爭奪掌控權的可能。

　　對于制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，垂直整合可以往上控制原料供應，也可以往下協(xié)調產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道和物流保障。垂直整合的方向應當是盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，盡可能地靠近終端消費者。

　　企業(yè)生存的根本在于為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，一切商業(yè)競爭的成敗也取決于消費者愿不愿意為產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品與服務(wù)埋單。因此，了解終端消費者的需求，也就掌握了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展方向，就能對產(chǎn)業(yè)鏈終端產(chǎn)品與服務(wù)的定價(jià)有發(fā)言權、定價(jià)權，從而爭取企業(yè)利潤最大化。

　　加拿大赫斯基能源公司在過(guò)去的十幾年里始終保持每年10%以上的增長(cháng)率，并于2009年成為《財富》500強企業(yè)。其制勝法寶就是它全程擁有的產(chǎn)業(yè)鏈。該公司不僅擁有儲量豐富的油砂區塊，而且還擁有煉油廠(chǎng)和分布于加拿大各地的加油站。產(chǎn)業(yè)鏈流暢使得這個(gè)公司從原料生產(chǎn)、煉制、物流，到終端零售只需要很短時(shí)間，且成本很低。公司從自己所擁有的終端零售業(yè)務(wù)了解市場(chǎng)需求和變化，并通過(guò)全程擁有的供應鏈保證其作出快速反應，從而對市場(chǎng)需求給予引導和滿(mǎn)足。

　　能源產(chǎn)業(yè)鏈的特征是上下游產(chǎn)業(yè)環(huán)節聯(lián)系密切，具有鮮明的產(chǎn)業(yè)鏈信息傳遞效應以及產(chǎn)業(yè)鏈間的價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值增值效應。構成能源產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)組成部分相互依存，上下游環(huán)節之間存在大量信息、資金方面的交換關(guān)系，呈現多層次的網(wǎng)絡(luò )結構。赫斯基能源公司擁有上中下游整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，這使得該公司利潤連年增長(cháng)成為可能。

　　石油產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料市場(chǎng)，無(wú)論是全面競爭型的，如石油區塊競標市場(chǎng)，還是技術(shù)、資源壟斷型的，如深?；驈碗s區塊勘探，其自然壟斷程度都比較高，僅僅依靠企業(yè)自身力量難以駕馭。產(chǎn)業(yè)鏈下游競爭雖然也非常激烈，但主要是一些市場(chǎng)因素和技術(shù)因素，企業(yè)可以發(fā)揮的空間很大。企業(yè)在自然壟斷程度較高的原料市場(chǎng)進(jìn)行大規模整合風(fēng)險很大，而在中下游如煉油加工、產(chǎn)品調整、儲運和配送等方面，卻有很大潛力可挖。

　　對于資金充裕、影響力強大的國際化企業(yè)，可以努力打造全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)組織。但這樣一條長(cháng)鏈條的組織結構，必須要保證其中每一個(gè)環(huán)節都具有較強的競爭力，其中任何一個(gè)環(huán)節出現短板，都會(huì )導致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈失去競爭力。

　　向下游延伸，向市場(chǎng)靠近，需要有尖端技術(shù)做支撐，如在化工產(chǎn)業(yè)鏈條中的功能化學(xué)品和特種化學(xué)品，它們處于價(jià)值鏈后端位置，具有專(zhuān)用性強、功能性強、技術(shù)密集、附加價(jià)值高和經(jīng)濟效益好的特點(diǎn)。如果以每千瓦質(zhì)子傳導燃料電池功能材料的價(jià)格鏈為例，可以體會(huì )到從大宗原料到特種化學(xué)品的增值過(guò)程：所用高分子膜的合成單體價(jià)如為10美元，則制成合成材料為60美元，制成高分子膜為560美元，制成膜—電極裝配（包括催化劑）成品要1152美元。

　　市場(chǎng)在下游，利潤來(lái)自市場(chǎng)，垂直整合應偏重于產(chǎn)業(yè)鏈下端，向市場(chǎng)靠近。

　　產(chǎn)業(yè)鏈延伸至下游新型精細化工

　　明確市場(chǎng)垂直整合方向，企業(yè)就要抓住品牌、渠道和物流三個(gè)環(huán)節。品牌是垂直整合下游產(chǎn)業(yè)鏈的許可證。沒(méi)有品牌，一個(gè)企業(yè)在終端消費市場(chǎng)就沒(méi)有發(fā)言權，更不可能奪得對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權。一個(gè)沒(méi)有渠道銷(xiāo)售的品牌是賣(mài)不動(dòng)的。因此，渠道整合對企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)緊要。最直接的整合是盡可能自建渠道，增加終端銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。但這樣做需要大量資金投入，只有一定規模的企業(yè)才可以做到。另外一種可能的方式是與強勢渠道商建立聯(lián)盟，雙方在需求信息、門(mén)店庫存、倉儲運輸等方面進(jìn)行合作，建立起經(jīng)濟、準確、快速的供應鏈。物流對一個(gè)品牌成敗也是非常重要的。因為市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變、產(chǎn)品種類(lèi)層出不窮，一個(gè)品牌必須依靠強大靈敏的物流系統，才能在渠道里保持其應有的曝光度與新鮮度。

　　致力于國際化的企業(yè)垂直整合的方向應盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，對能源企業(yè)而言，其觸角可伸向新型精細化工領(lǐng)域。新型精細化工培育出的是創(chuàng )新驅動(dòng)型業(yè)務(wù)，而不是要素驅動(dòng)型業(yè)務(wù)。發(fā)展這種新型業(yè)務(wù)的思路與傳統大宗化學(xué)品生產(chǎn)有所不同，需要開(kāi)展一系列創(chuàng )新。

　　首先是化工產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng )新。這應當由當地政府與企業(yè)共同規劃，由大型企業(yè)發(fā)揮資源、資金、技術(shù)、人才等要素優(yōu)勢，帶動(dòng)一批精細化工企業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)群，使企業(yè)發(fā)展融入區域經(jīng)濟。這就需要企業(yè)管理體制和策略上的創(chuàng )新，通過(guò)外部訂貨管理、外委加工、供應鏈管理等方式實(shí)現專(zhuān)業(yè)化協(xié)調，提高競爭力。

　　其次是以各大化工園區為依托，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新實(shí)現資源共享，成本分攤。

　　近年來(lái)許多世界知名的公司通過(guò)兼并、收購或重組，調整其產(chǎn)業(yè)鏈結構，退出沒(méi)有競爭力的行業(yè)，加大對有競爭力行業(yè)投入力度，重點(diǎn)發(fā)展具有優(yōu)勢的精細化學(xué)品，以鞏固和擴大其市場(chǎng)份額，提高經(jīng)濟效益和國際競爭力。例如德固賽和美國塞拉尼斯各出資50%合并羰基合成產(chǎn)品，在歐洲建立丙烯—羰基合成產(chǎn)品生產(chǎn)基地。過(guò)去10年中，日本合成染料和傳統精細化學(xué)品市場(chǎng)縮減了一半，取而代之的是大量開(kāi)發(fā)功能性、綠色化等高端精細化學(xué)品，大大提升了精細化工的經(jīng)濟效益。